El lugar del SAC en la entidad

María Molina Martín

Desde hace más de dieciséis años, la Orden ECO/734/2004 (la Orden) regula los servicios de atención al cliente de las entidades financieras reconociéndoles desde su configuración y por naturaleza, unas características muy particulares que reflejan la importancia de su función. Esta, sin embargo y con carácter general, no se ve tan reconocida a nivel interno en las organizaciones, hasta el punto de que, tras años reiterando mensajes que refuerzan su posición privilegiada como “alerta temprana” para la mejora del cumplimiento y conducta por parte de las entidades financieras, el Banco de España ha optado ahora por recoger su criterio supervisor en una guía supervisora que sometía a consulta pública durante el mes de enero.

Cabe señalar que no se trata, la Orden, de una norma compleja, necesitada de desarrollos o mayor concreción; tampoco, por otro lado, de grandes desarrollos internos para dar cumplimiento tanto al espíritu como a la letra de la misma. Sin embargo, el Banco de España, en su potestad supervisora, viene constatando, cada año en su memoria de reclamaciones, prácticas y realidades de estos SAC que ponen de manifiesto una importante ineficacia de la función y capacidades pretendidas por la norma, además de, en mayor o menor medida, la evidencia de un mal funcionamiento y desatención por parte del resto de la estructura organizativa.

Así, formalmente, se han cumplido consideraciones como el perfil honorable de su titular, la autonomía (al menos, como decimos, formalmente), la suficiencia de recursos (a ojos de la auditoría interna, no siempre del Banco de España… o del propio departamento). Sin embargo, durante mucho tiempo y de manera generalizada, no se puede decir que estos departamentos hayan ejercido como un verdadero “mecanismo de alerta temprana” como busca la norma y recomienda el supervisor, lo que refleja, en realidad una falta de criterio finalista en el cumplimiento de la norma. De este modo, cabría decir que esta guía supervisora busca superar el “cumplimiento sobre el papel (mojado)” en relación a estas figuras de los SAC y colocarlos en el lugar de la entidad donde resulta realmente útil su función.

Y es que esta va más allá de la mera resolución de reclamaciones de los clientes, sin ser esta menor o estar exenta de “necesita mejorar” en muchos casos. Los SAC son una fuente valiosa de información (no de manera única y aislada, claro está) para tomar el pulso a la conducta de la entidad y, como tales, están concebidos por la norma: la alerta de asuntos objeto de reclamación por la vía del SAC puede permitir a las entidades identificar malas prácticas comerciales, reconducir prácticas y, en definitiva, implementar mejores prácticas de negocio. Sin embargo, lo que se viene haciendo evidente (por la vía de la supervisión, pero también por la vía litigiosa) es que el cumplimiento de las entidades en la materia, en gran medida y demasiados casos, está lejos de cumplir con el desarrollo óptimo de su papel.

Se trata de un problema, por tanto, de interés por parte de las entidades, que han prestado más atención al desarrollo del papel reactivo del SAC (al fin y al cabo, el reporte cuantitativo acerca de la resolución de reclamaciones, que mayor atención recibe, permitía alejar del foco el resto de cuestiones y centrar los objetivos en el cumplimiento y mejora de los plazos, principalmente). Pero dotar al SAC de “voz” en comités de decisión, como el de productos, puede resultar incómodo desde un punto de vista del negocio. Sin embargo, la norma, los antecedentes y, ahora de manera firme y contundente, el supervisor, consideran necesario avanzar en este cumplimiento material de los objetivos que, su propia naturaleza, otorga a este departamento.

En esta guía supervisora, Banco de España da las indicaciones que considera necesarias para acercar la prácticas de cumplimiento formal y dirigidas al funcionamiento “correcto” en la función de resolución de reclamaciones, al cumplimiento real previsto por la norma que pasa necesariamente por atender de manera correcta e integrar la valiosa información que puede y debe aportar a la estrategia de la entidad.

Desde G&A consideramos un acierto que el supervisor haya optado por compilar, mediante este instrumento, los mensajes que reiteradamente se vienen desatendiendo por parte de las entidades supervisadas y confiamos en que suponga un punto de inflexión. No obstante, como apuntamos en las observaciones a la consulta que hemos presentado, el supervisor debería ser más exigente en lo que se refiere a planes de acción y remarcar la necesidad de que estos no se centren únicamente en la mejora de indicadores cuantitativos de la función reactiva (reducción de reclamaciones o plazos de resolución), ya que estos no suponen, necesariamente, una mejora en la atención interna a su función de alerta temprana.

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